Cuando conocí a Jaime, estaba harto. Harto de discutir con sus hermanos, harto de gestionar crisis familiares en vez de su negocio y harto de que cada decisión se convirtiera en una batalla campal.

— Álvaro, tenemos tres hoteles en Palma. Siempre han funcionado bien, pero no podemos seguir así. Mi padre quiere seguir controlándolo todo, mis hermanos discuten por cualquier cosa y cada uno cree que tiene la razón. Si no profesionalizamos esto, nos vamos a cargar el negocio.

La historia de siempre. Empresas familiares que crecen sin una estructura clara hasta que el propio crecimiento se convierte en su peor enemigo. Facturaban más de 20 millones al año, pero la empresa estaba paralizada por las peleas internas.

El problema.

Lo que tenía esta familia no era un negocio, era un campo de batalla.

— El padre, que lo había fundado todo, no quería soltar el control.
— Los tres hermanos tenían visiones diferentes sobre qué hacer con la cadena.
— No había plan estratégico, solo decisiones improvisadas según quién ganara la última discusión.
— La marca estaba quedándose atrás, con una oferta de gama media en un mercado que exigía algo más premium.

Cada vez que intentaban modernizar algo, había un choque. Los hoteles tenían potencial, pero la gestión era un desastre.

La solución.

Nos enfocamos en tres KPIs clave:

— Crear un plan de negocio claro para reposicionar la marca en el segmento premium.
— Separar la gestión operativa de la propiedad, pasando la familia al consejo.
— Contratar un director general externo con experiencia en el sector.

El plan:

— Definir una estrategia a cinco años para reposicionar los hoteles como una marca premium.
— Estructurar un consejo familiar para que los dueños tomaran decisiones estratégicas sin interferir en el día a día.
— Fichar un director general profesional con experiencia en el sector para ejecutar el plan.

Jaime no lo veía fácil.

— Álvaro, mi padre nunca va a aceptar dejar la gestión. Y mis hermanos tampoco.

Cómo lo hicimos.

El primer obstáculo fue el fundador.

— Si yo me voy, esto se hunde.

Le mostré casos de otras cadenas familiares que habían profesionalizado la gestión y crecido más rápido. No lo convencí con emociones, lo convencí con números.

El segundo obstáculo fueron los hermanos.

— ¿Cómo sabemos que un director externo no va a cargarse todo?

El problema no era el director externo. El problema eran ellos. Definimos un plan donde ellos marcaban la estrategia desde el consejo, pero sin meterse en el día a día.

El tercer obstáculo fue la ejecución del plan premium.

— ¿Y si subimos precios y perdemos clientes?

Hicimos pruebas con mejoras en un solo hotel. Subimos tarifas, mejoramos servicios y analizamos la respuesta del mercado. En tres meses, la ocupación no bajó y la rentabilidad subió un 18%.

El resultado.

— Un consejo de administración con reglas claras y sin interferencias en la gestión diaria.
— Un director general externo con libertad para ejecutar el plan de negocio.
— Un reposicionamiento de la marca que permitió subir tarifas sin perder clientes.
— Un aumento del 22% en la rentabilidad en el primer año.

Ocho meses después, Jaime me llamó.

— Álvaro, seguimos discutiendo, pero ahora en el consejo. Y el negocio, por fin, crece sin que nos matemos en el proceso.

La lección para el CEO.

No puedes dirigir una empresa con reuniones familiares y cenas de domingo.

Si tu negocio familiar ha crecido, necesitas reglas claras o acabarás destruyéndolo desde dentro. Profesionaliza. Haz un plan de negocio, crea políticas, normas, …, sistemas. Contrata profesionales del sector y empieza a promocionar los de dentro.

Si sigues gestionando con el corazón en vez de con la cabeza, la competencia no tendrá que hacer nada: te comerás a ti mismo.