Cuando conocí a Francisco, me recibió con los brazos cruzados y la mirada desconfiada.

— Álvaro, vendemos recambios desde 1956. Tenemos 21 delegaciones y nuestros clientes confían en nosotros. Pero ahora queremos empezar a vender en Amazon y hay miedo. ¿Qué van a pensar los instaladores y los distribuidores cuando vean que les hacemos la competencia?

Francisco, 58 años, dirigía la empresa familiar que había fundado su abuelo. Una red sólida de distribución tradicional, con más de 30.000 referencias en catálogo y una facturación de 45 millones al año. Hasta ahora, todo lo habían vendido a través de sus delegaciones, a distribuidores y profesionales del sector.

Pero el mercado estaba cambiando. Cada vez más clientes compraban online y, si ellos no lo hacían, otros lo harían por ellos.

El problema.

Francisco y su equipo sabían que vender en Amazon podía ser una gran oportunidad. Pero también un riesgo.

— Sus clientes de toda la vida podían sentirse traicionados al ver que la misma empresa que les vendía a ellos ahora vendía directamente al consumidor final.
— Amazon traía ventajas, pero también costes y comisiones que reducían el margen.
— Internamente, la empresa no estaba preparada para el modelo online: stock, logística y atención al cliente requerían otro enfoque.

Era el dilema clásico: modernizarse o quedarse atrás. Pero hacerlo mal podía costarles caro.

La solución.

Nos enfocamos en tres KPIs clave:

— Aumentar la facturación un 15% en un año con la venta online.
— Minimizar el impacto en la relación con los distribuidores tradicionales.
— Adaptar la estructura logística para gestionar la venta directa sin afectar el servicio actual.

El plan:

— Crear una estrategia de precios y catálogo diferenciada. No vender en Amazon los mismos productos clave que sus distribuidores.
— Implementar una logística separada para e-commerce. Adaptar la operativa para gestionar pedidos pequeños sin afectar el stock de las delegaciones.
— Comunicación clara con los clientes tradicionales. Explicar que vender online era una evolución, no una amenaza.

Francisco no lo veía claro.

— Si nuestros clientes creen que les estamos robando negocio, podemos perderlos.

Cómo lo hicimos.

El primer obstáculo fue interno.

— Siempre hemos vendido a profesionales. No sabemos nada de vender al cliente final.

Montamos un equipo específico para Amazon, sin tocar la estructura de delegaciones.

El segundo obstáculo fueron los distribuidores.

— ¿Nos vais a quitar clientes?

Lanzamos la tienda online solo con productos de alta rotación y dejamos que los clientes profesionales siguieran teniendo acceso a precios exclusivos en delegaciones. Así diferenciamos los canales sin canibalizarnos.

El tercer obstáculo fue la logística.

— Nuestro almacén no está preparado para gestionar miles de envíos pequeños.

Creamos una operativa específica para e-commerce, con un sistema de preparación y envío adaptado a la venta online.

El resultado.

— En el primer año, la venta online aportó un 18% de crecimiento adicional.
— Los clientes profesionales no se vieron afectados porque la empresa mantuvo su política de precios diferenciados.
— La adaptación logística permitió gestionar más de 500 pedidos diarios sin retrasos.

Cuatro meses después, Francisco me llamó.

— Álvaro, nuestros distribuidores siguen comprando y ahora tenemos un nuevo mercado que antes no existía para nosotros. Nos ha costado, pero ya no tenemos miedo de vender online.

La lección para el CEO.

Si no vendes online porque tienes miedo de lo que piensen tus clientes actuales, solo estás dejando espacio a tu competencia.

Modernizarse no significa destruir lo que funciona, sino adaptarlo para seguir creciendo.

¿Tus clientes comprarán en Amazon? Sí. La pregunta es: ¿les venderás tú o se lo dejarás a otro?