Flujo de caja y falta de liquidez: El caso de una distribuidora de alimentos en Valencia
Hola, Diego. Cuéntame qué problema tienes y ¿en qué te puedo ayudar?
Diego, 41 años, me recibió en su oficina con una mezcla de frustración y agotamiento. Tenía una distribuidora de alimentos en Valencia, con más de 200 clientes entre supermercados y restaurantes. Facturaba 3,5 millones al año, pero su cuenta bancaria decía otra cosa.
— Álvaro, esto no tiene sentido. Vendemos más que nunca, pero cada mes estamos al límite. No hay dinero para nada. Pago proveedores, sueldos, impuestos… y me quedo seco. Pongo dinero casi todos los meses. Vivo asfixiado. Incluso he pensado con hipotecar mi casa. Estoy al límite. No vamos bien.
El negocio funcionaba en apariencia, pero el flujo de caja era negativo.
Las consecuencias.
— Los clientes grandes le pagaban a 90 días, pero los proveedores exigían pago a 30.
— El 70% de la facturación estaba retenida en cuentas por cobrar.
— Cada mes tenía que pedir financiación para cubrir nóminas y facturas.
— Su equipo le presentaba planes de crecimiento, pero no podía invertir porque no tenía liquidez.
Fui a revisar sus cuentas y me encontré con el clásico problema: su negocio generaba ventas, pero no generaba dinero líquido.
El problema.
Diego no tenía un problema de ventas. Tenía un problema de desajuste de cobros y pagos.
— Sus clientes más grandes eran los peores pagadores.
— No tenía control real sobre los días de cobro y pago.
— Dependía de pólizas de crédito y préstamos para sobrevivir cada mes.
La empresa parecía rentable, pero en realidad estaba sobreviviendo a base de deuda.
La solución.
Nos enfocamos en tres KPIs clave:
— Reducir el periodo medio de cobro de 90 a 60 días.
— Mejorar la liquidez operativa en un 20%.
— Eliminar la dependencia de financiación externa para gastos corrientes.
El plan:
— Negociar con clientes grandes para acortar plazos de pago.
— Ofrecer incentivos para pagos adelantados y penalizaciones por retrasos.
— Optimizar los plazos de pago a proveedores sin romper relaciones.
Cuando se lo propuse, Diego puso cara de escepticismo.
— Álvaro, mis clientes no van a cambiar sus condiciones. Si aprieto demasiado, se van con otro.
Cómo lo hicimos.
El primer obstáculo fueron los clientes grandes.
— Aquí se paga a 90 días y punto.
No discutí. Les ofrecimos un 5% de descuento por pronto pago si pagaban en 30 días. En un mes, el 25% de los clientes se acogió a la oferta.
El segundo obstáculo fueron los proveedores.
— Si tardo más en pagar, me suben los precios.
Negociamos con los principales proveedores y ajustamos los pedidos. A cambio de compromisos de compra estables, aceptaron ampliar el pago a 45 días sin subir tarifas.
El tercer obstáculo fue el propio Diego.
— Siempre hemos funcionado con pólizas, es la única forma.
Hicimos un cálculo. Solo en intereses y comisiones, perdía 50.000 euros al año. Reduciendo el periodo medio de cobro, podía eliminar esa deuda en seis meses.
El resultado.
— El periodo medio de cobro bajó de 90 a 55 días.
— La liquidez operativa mejoró un 28%.
— Dependencia de financiación externa reducida en un 70%.
— Ahorro anual de 50.000 euros en intereses.
Tres meses después, Diego me llamó.
— Álvaro, por primera vez en años, he podido pagar todo sin pedir un préstamo. Ya no vivo al límite.
La lección para el CEO.
Si vendes mucho pero nunca tienes dinero en caja, tu negocio no está sano.
Sin flujo de caja, las empresas no mueren por falta de ventas, mueren por asfixia financiera.