Productividad y coste de producción: El caso de una fábrica de pizzas congeladas en Barcelona
Hola, Manuel. Cuéntame qué problema tienes y ¿en qué te puedo ayudar?
Manuel, 55 años, dirigía una fábrica de masas congeladas en las afueras de Barcelona. Un tipo pragmático, de los que no pierden el tiempo en rodeos. Me recibió en su despacho con cara de pocos amigos.
—Mira, Álvaro, vendemos más que nunca y crecemos a dos dígitos cada año porque hemos entrado en el mundo de la marca blanca, pero la fábrica está al límite. Los turnos van a tope, las máquinas están echando humo y, aun así, los números no terminan de salir. Nos está costando una fortuna producir cada pizza.
Tenía contratos con supermercados y distribuidores, movía más de 400.000 pizzas al mes y facturaba 9 millones al año. Pero los costes de producción habían subido un 15% en los últimos dos años y el margen se estaba cayendo peligrosamente.
Consecuencias.
— El coste unitario de producción había subido un 12% en solo 18 meses.
— Las mermas en ingredientes superaban el 8%, cuando deberían estar en torno al 4%.
— La fábrica funcionaba 24/7, pero los tiempos de producción eran más largos de lo que deberían.
Pasé dos días en planta y lo vi claro. No era un problema de demanda. Era un problema de eficiencia.
El problema.
Cada pizza que salía de la fábrica costaba más de lo que debía por tres razones:
— Mal aprovechamiento de ingredientes. Se desperdiciaba demasiado queso y tomate en el proceso de producción.
— Tiempos muertos entre lotes. Cada cambio de producción paraba la línea más de lo necesario.
— Un sistema de turnos ineficiente. Se pagaban más horas extras de las necesarias porque la producción no estaba bien planificada.
Manuel no necesitaba más ventas. Necesitaba que cada pizza costara menos producirla.
La solución.
Nos centramos en tres KPIs clave:
— Reducir el coste de producción por unidad en un 10%.
— Disminuir las mermas de ingredientes del 8% al 4%.
— Optimizar los turnos para reducir un 20% las horas extras.
Para ello, aplicamos tres cambios clave:
— Ajustamos la dosificación de ingredientes con un sistema de control más preciso en la línea de producción.
— Reorganizamos los turnos y los cambios de producción para minimizar paradas innecesarias.
— Automatizamos el reporte de mermas para detectar dónde se estaban perdiendo más materias primas.
Manuel no lo veía claro.
— Álvaro, aquí hemos trabajado así toda la vida. No sé si cambiarlo va a mejorar algo o nos va a traer más líos.
Cómo lo hicimos.
El primer obstáculo fueron los operarios.
— Esto lo hacemos a ojo, no necesitamos tanta precisión.
No les discutí. Instalamos un control automático en una de las líneas y, en una semana, redujeron el desperdicio de queso en un 30%. A partir de ahí, el resto de la fábrica quiso probarlo.
El segundo obstáculo fue la planificación de turnos.
— Si reducimos las horas extras, la producción se puede quedar corta.
Hicimos pruebas con ajustes mínimos y en dos semanas la producción se mantuvo estable con menos horas extra. Manuel dejó de dudar.
El tercer obstáculo fue reducir los tiempos muertos entre lotes.
La línea de producción paraba más de 40 minutos entre cambios. Ajustamos el sistema y logramos bajar ese tiempo a 15 minutos. En un mes, podían producir un 10% más sin contratar a nadie más.
El resultado.
— Coste unitario de producción reducido un 11%.
— Mermas de ingredientes bajaron del 8% al 3,9%.
— Horas extras reducidas un 22%, sin afectar la producción.
— Producción mensual aumentada en un 10%, sin más personal ni más turnos.
Dos meses después, Manuel me llamó.
— Álvaro, ahora sí noto la diferencia. Ya no producimos más caro de lo que vendemos.
La lección para el CEO.
Cuando tu negocio crece pero los márgenes bajan, algo va mal.
No siempre necesitas más ventas. A veces, lo que necesitas es producir mejor.