Cuando conocí a Javier, tenía el gesto de quien lleva demasiado tiempo peleando contra la misma pared.

— Llevamos años haciendo lo que sabemos hacer bien: producir y vender agua mineral de la mejor calidad. Pero también llevamos años haciendo lo que no sabemos hacer bien: la logística. Y nos está matando.

Javier, 54 años, era el CEO de una de las marcas de agua más conocidas del sur de España. Su empresa en Granada facturaba más de 50 millones de euros al año y tenía una imagen impecable en el mercado. Pero su estructura logística era un monstruo que se comía los márgenes.

La empresa operaba con su propia flota de camiones y una red de almacenes propios, algo que tenía sentido hace veinte años, pero que ahora les estaba costando millones en ineficiencias.

El problema.

El negocio del agua es simple: producir barato, distribuir rápido y asegurar que el producto esté siempre en el lineal del supermercado o en el restaurante adecuado. Pero en su caso, la estructura logística no daba la talla.

— Los costes de transporte eran un 25% más altos que los de sus competidores.
— Los almacenes tenían demasiado stock inmovilizado, con una rotación un 30% inferior a la media del sector.
— Cada mes perdían clientes porque las entregas no llegaban a tiempo en picos de demanda.
— La inversión en mantenimiento de camiones y almacenes bloqueaba recursos que podrían ir a crecimiento o innovación.

Javier lo sabía, pero había un problema.

— No podemos deshacernos de la logística de la noche a la mañana. Tenemos más de 150 empleados ahí.

La solución.

El plan fue claro desde el principio: separar la logística del negocio principal y vendérsela a un operador con más músculo.

1. Crear una filial logística independiente para traspasar camiones, almacenes y personal.
2. Optimizar la estructura para que fuera atractiva para un operador logístico nacional.
3. Vender la filial y externalizar completamente el servicio con un contrato a largo plazo que asegurara mejores condiciones de coste y servicio.

Javier era un tipo pragmático, pero esto le costó aceptarlo.

— Hemos tenido camiones desde siempre. No sé si es buena idea depender de un tercero.

Pero los números no mentían.

Cómo lo hicimos.

Primero, la plantilla.

Los conductores y operarios no podían quedarse sin empleo de un día para otro. La clave fue estructurar la operación para que el operador logístico absorbiera a la mayoría con garantías.

Segundo, los costes.

En tres meses ajustamos rutas, renegociamos tarifas de proveedores y redujimos stock inmovilizado en almacenes. Eso hizo que la filial fuera más atractiva y aumentó su valor de venta.

Tercero, la venta.

Firmamos el traspaso con un operador nacional que tenía más volumen, mejor tecnología y economías de escala que hacían que la operación fuera mucho más eficiente. Lo que a Javier le costaba un 25% más, el operador podía hacerlo un 30% más barato.

El resultado.

— Se vendió la filial por 5 millones de euros, generando liquidez inmediata.
— Los costes logísticos se redujeron un 28% en el primer año.
— Se garantizó la absorción del 85% del personal, sin conflictos sindicales.
— Las entregas mejoraron: menos incidencias, menos retrasos, más clientes satisfechos.

Cuatro meses después, Javier me llamó.

— Álvaro, ahora la logística es un problema de otro. Nosotros a lo nuestro.

La lección para el CEO.

Si intentas hacer todo, acabarás siendo mediocre en muchas cosas en lugar de excelente en una.

Las empresas que sobreviven son las que entienden en qué son realmente buenas y dejan el resto en manos de quienes lo hacen mejor.

Zapatero, a tus zapatos.